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免费送彩金网站咨询陈浩:震情过后集团应对十策

2020/2/14 16:17:43

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文 ︳陈浩,免费送彩金的网址总裁,深港知识服务产业联盟专家委员,工信部专家库成员,湖北省金牌咨询师


01

收入为王,追求有现金流的盈利、有赚头的收支


老大,集团公司在工作进行中的当务之急是增长对现金流稳健性的倚重,以现金为王。最近因疫情影响,在不久不到一个月时间内,连国内餐饮界的标杆西贝莜面和海底捞都出现了现金流的宏伟压力。之所以,集团公司有必不可少合理的调节企业财务策略,合同现金流的庄严性。同时,在销售过程中,要提升合同商务质量和改进验收付款条件,并且加强回款力度,合同经营活动正向的现金流。


从,聚焦价值市场、价值客户和附加值产品,追求有赚头的收支。价值市场和附加值客户是可以为集团公司带来经久不衰稳定现金流收入和盈利的市场和用户,在灾情过后必然会出现行业布局、市场布局的调节。集团公司应当进一步激化对市场之预见性管理和设计,主动了解市场与同行业之取向,把资源向价值市场、价值客户和附加值产品倾斜,追求既有现金流又有赚头的收支。


02

降低成本,做长期打算


随着疫情负面影响结果的逐步体现并消化,需要端必会因应对疫情而出现资本、现金上的压力,对生产力产生影响,之所以企业必须降低经营资产来提升竞争力。


集团公司降成本的视角可从区分“交战单元”和“非作战单元”初步,老大将将资源和输入向“交战单元”倾斜,并逐步回落“非作战单元”的基金。同时企业须加强供应链管理,穿越与上游供应商抱团取暖的艺术降低原材料成本,穿越精益生产下降制造成本,提升产品的市场竞争力。


03

逆势中寻找到适合于企业跨越式发展之战略性机会


在可控范围内敢于反周期投入。集团公司要在可控范围内把握战略性机会点,穿越在战略机会点上的涌入,贯彻企业跨越式发展。在经济处于明显下行阶段,可通过在少数领域比如渠道开拓、艺术科研、生产制造等方面展开反周期投入,待国家财经、收费等优惠措施逐步落地后,在市面活力得到激发时,那些反周期投入的集团会出现爆发式的增强甚至改变市场布局。


华为反周期投入的病例值得借鉴。华为在2000年互联网泡沫的时抓住机会反周期投入,此等经济危机一过,华为站在了世道舞台上了。


04

宏观均衡发展,积累长期优势


作业发展均衡。集团公司应当通过统筹为主业务、成人业务、种子业务,形成有难度、有节奏的事务发展层次,以应对瞬息万变的市场。


经营指标构成均衡。集团公司在经营管理中,设定企业经营目标时,相应无限期、中期、漫长兼顾。短期看财务指标;中期看财务指标背后的力量提升;漫长看格局,以及经贸生态环境的正规、资产之可持续发展等。


市场发展均衡。前景由于中国被WHO列入“国际关注的突发公共卫生事件PHEIC“,这对交易出口的碰撞还将进一步持续,从而企业不能将鸡蛋都放在一个篮子里,必须统筹全球市场,搞好国内国际市场平均发展、不同渠道均衡发展。


05

重塑企业文化,提升企业凝聚力


重塑企业文化正当时。在抵御新冠疫情的战役中,社会各界众志成城、合作,再次弘扬了对方化民族不屈不挠的旺盛,这种精神也正是中化民族得以生生不息的来源。集团公司尤其应该抓住这样的机遇,重塑企业文化,进一步提升企业之凝聚力。


培训凝聚的、面向未来的集团文化、接到挑战、敢于创新之集团文化。回顾过去的1、2年,世界并不太平,集团公司面临的气氛也更加扑朔迷离,其时疫情的爆发相信也给企业敲响了警钟,如果一个企业没有凝聚的、面向未来的集团文化、接到挑战、敢于创新之集团文化,很难想象其将如何面对未来纷繁冗杂的气氛变化。可以通过组织学习等多种形式,名将新型的集团文化广为传唱,并行使企业文化之振兴与制度、长效和工作密不可分联系起来,拓展强化塑造。


06

调整组织模式,提升快速响应能力


震情危机对于适用部分传统企业来说,是一次不错的切换升级的机遇,平台化也将变成未来集团提高必须要考虑的切换方向。相对传统企业而言,互联网企业受疫情冲击较少的一个原因是无权力结构与组织工作制,或者说是以组织为中心组织结构的团体。不论是腾讯、阿里巴巴或者小米,他俩的初步阶段不会超过三层,自此会多部分,但一贯是以组织为主干,按照新的任务再结合,出现随机的、可以流动的水源之三结合的状态,这可能是未来集团的一种常态,原始传统企业之功能化组织结构也急需根据要求展开规范化与调整,副“一度主导大脑”变“分布式计算”,才能快速反应。之所以,集团公司要求构建的底部支撑体系如信息化平台,谱业务工作流程与作业指引、目标化绩效体系也成为必须。 


07

苦练内功,多极化流程


受疫情影响,集团公司之有些需要人员密集或开放参与的事务可能难以正常进行。正常的事务秩序受到影响,这会儿,集团公司不妨将眼光转向内部管理系统,练好内功,查缺补漏,为疫情过以后的提高积蓄力量,尤其是重新审视现有的事务流程。震情可能会带来了用户和职工心理与表现的变动,原始的事务流程和劳务流程能否在变化无常的现象中满足客户的职工的需求,可以趁着这个时代开展规范化,以适应新工作环境的需求。


08

建立风险观,成立全面风险应对措施和体制


肺炎疫情的爆发再一次送中国企业界上了一堂沉重而有价值的危机管理课,中华企业应当以此为契机,成立完备的风险应对机制,副供应、法律、财经、授权等多地方对风险进行梳理,并制定政策,同时设立固定或虚拟的风险管控团队,对集团公司运作风险进行评估和管控,指定责任人不断对风险进行研讨,以应对当今“灰犀牛”、“黑天鹅”丛生的时尚。


华为早在2012年就开展了对未来10年风险的研究与预判,并积极利用相应的方式和战略性储备,以至于到2019年俄采取对华为制裁手段的时,华为仍然能够屹立不倒。


09

提升供应链弹性


供应链体系应加强其风险应对能力和供应弹性,使企业能够尽全力消化种种无法控制和不可预测的挑战。


短期来看企业须制定高风险供应链中断监测和回答计划,适用分配风险权重,根据客户重要性、订单重要性、物资供应地合理分配产能和供货;中期来看企业须平衡供求关系,必要时增长缓冲库存并将此表现持续经营政策的一些,尤其是在不可抗力的情况下无法预测材料和物流的波动性;漫长来看企业须实施和应用情景规划等强化风险管理方案以创造具有前瞻性的步履计划。顶其中风险应对能力(例如备选来源、物流路线、库存和低收入储备)不足以缓解任何重大中断时,应处理有高风险的战略性集中物资以调减价值风险敞口。


10

拥抱数字化,主动改变和升级生产、出差模式


电气化、远程化变革既是趋势,也是要求。震情波及面广、影响深远,同时将带来社会一系列的变动。生产专业化、产业化减人、出差远程化既是防控疫病的强有力手段,可以有效帮助企业降低风险,同时也是未来提高之主旋律。前景某些岗位,如果未能兑现远程办公或住家办公,不仅会面临招聘不到人员,何会直接影响到集团之运行资本。

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